Todo empezó con dos problemas que parecían no tener nada que ver. En un evento de innovación minera en el Perú —donde las empresas exponen sus retos para que innovadores y proveedores propongan soluciones— una operación presentó, en momentos distintos, dos desafíos. Uno: sus camionetas de supervisión, al descender a interior mina, se cruzaban con los volquetes de extracción, congestionaban las vías e interrumpían el ciclo de acarreo. Otro: sus trabajadores solo perforaban bien cuando la supervisión estaba presente. Para ambos pedía lo mismo, un dispositivo que lo resolviera. Y ahí, creo, estuvo el primer error: mirarlos por separado. Porque al ponerlos juntos dejan de ser dos problemas y se vuelven uno solo, el de un sistema entero. Esa fue la primera lección: los males de una operación casi nunca están aislados. Y la segunda vino enseguida: si el problema no es aislado ni técnico, la solución tampoco puede ser un aparato. Llevamos años creyendo que innovar en minería es comprar equipos —flotas conectadas, automatización, sensores—, y todo eso ayuda; pero la innovación más grande no es una máquina nueva, sino pensar distinto. Lo veo claro en la perforación: en buena parte de nuestras minas los equipos ni siquiera son tan tecnológicos, siguen dependiendo de la mano y el criterio del operador. El cuello de botella no es a máquina; es cómo trabaja la persona.
Y cómo trabaja la persona depende de cómo la supervisamos. Cuando fui supervisor no me limitaba a mirar cómo perforaban: intentaba capacitarlos. Aun así les molestaba que los observara, y con razón, porque en nuestras minas la costumbre ha sido supervisar a base de «putear» al trabajador —corregirlo a gritos, con lisuras y hasta humillándolo—. Así nadie aprende; el operador solo se cuida mientras el jefe está cerca. Ahí está la raíz que comparten los dos problemas del inicio: una supervisión que funciona a punta de presencia. El trabajador rinde cuando lo miran, entonces el jefe siente que tiene que bajar a mirar… y son esas mismas camionetas las que terminan cruzándose con los volquetes.
Capacitación de técnicos sobre producción basada en el comportamiento en un entorno industrial.
Y no es un problema menor. Una perforación desviada, que parece un detalle, compromete la malla, provoca sobrerotura en la voladura, diluye la ley del mineral, eleva el consumo de explosivo y obliga a retrabajar. Un solo taladro mal hecho se vuelve pérdida para toda la operación. Por eso importa tanto que el operador trabaje bien esté o no el jefe delante.
Y ahí aparece la verdadera solución, que no es un dispositivo sino una mirada: el autoliderazgo. Supervisar debe pasar de vigilar a entrenar; pero entrenar tampoco basta si el operador no gana conciencia: que controle sus propias tareas, que reconozca cuándo está errando, que conozca sus números y entienda cómo su trabajo impacta en la producción. Cuando lo interioriza, hace bien las cosas por convicción. Y el efecto se encadena: el jefe deja de bajar solo a vigilar y usa ese tiempo en mejorar al operador y afinar estrategias; al bajar menos, se libera el tránsito en las vías y se protege el acarreo. Un solo cambio de mentalidad resuelve lo que parecían dos problemas distintos.
Ese es el aprendizaje que me llevo: no mirar los problemas por separado, sino como parte de un sistema; entender que innovar es pensar distinto antes que comprar; y aceptar que la palanca está en las personas. Durante años hablamos de seguridad basada en el comportamiento; creo que es momento de hablar también de producción basada en el comportamiento. Esa, para mí, es la innovación que de verdad vale la pena.
Autor: Ing. Walther Enrique Alcocer Gutierrez.
